“市场+保障”双轨制趋势下，“内外”两类价值创造

问：保障房大多会采用代建模式，如何看待保障房这个赛道?

随着房地产市场的调整，国家开始推行“市场化+保障化”的双轨制经营模式。一方面确保老百姓的基本住房需求得到满足，另一方面支持居民改善居住生活条件。

从全国市场来看，保障房的开发管理模式存在两种差异化特征。其一是地域的差异化，如江浙地区保障房普遍倾向于采用委托代建企业进行管理的模式，而广东地区更多是由人才安居集团等企业自主承担开发建设任务。各地市场需求的不同，决定了保障房代建业务在各地区的不同发展机遇。此外，“以购代建”作为一种新兴策略，其潜在影响会适度缩减保障房的新开工规模。

其二是，保障房代建业务的取费标准与市场化住宅项目也存在显著差异。保障房的取费标准采用阶梯式计费方式，通常为建安成本的0.4%至2%之间；市场化住宅项目则多以销售额为基数，按一定比例提取费用，两者在量级上存在明显差距。这意味着，若代建企业以保障房业务为核心增长点，则需积累足够大的业务量以支撑其持续发展。

此外，两者价值创造的维度也不同。在政府保障房项目中，代建企业的价值主要体现在向内挖掘项目本身的内生价值，如投资结余、控制成本、压缩进度等方面。

而在市场化销售型项目中，由于市场化住宅项目的委托方原本的成本和售价可能处于一定水平，而通过代建企业的帮助，可以在控制成本的同时提高售价。这种成本降低和售价增加之间的增量就是代建企业为客户创造的开发价值增量，也就是所谓的“价值代建”。这种增量代表了“做大蛋糕”所带来的收益，代建企业从中获取回报，这是一种向外寻找价值的方式。它的边界是打开的，相反在非销售型项目中，价值创造更倾向于向内挖掘，其边界相对收缩。

这两种经营逻辑的差异导致了商业回报的不同，一种是向外挖掘通过扩大市场来获取价值；另一种则是向内挖掘，通过优化项目本身来创造价值。

问：开发商都在不断的卷产品，代建企业如何保持与时俱进的竞争力?

产品力是代建企业的核心竞争力之一。代建企业为委托方服务的核心载体是项目，也就是产品，而产品的最终使用者是C端客户。因此，只有当产品在市场上具有足够的吸引力和前瞻性，并获得C端客户的认可，才能赢得委托方（B端）的信任和支持。

为确保并持续提升代建企业的产品能力，需从两方面着手：

一方面，需要依托代建企业母体的综合性与系统性的能力，特别是对于规模化运作的代建企业。例如，金地管理在住宅类型项目代建上，依托的是金地集团成熟的产品线，以及内部资源的有效整合与共享。

另一方面，需要提升业务量级；业务的持续发展能够为代建企业带来更多的实践机会与经验积累，紧跟行业进步和时代变化的步伐，因此，业务的持续性发展同样重要。

践行价值代建之道，以“产品力、经营力、服务力” 代建三力创造价值

问：金地管理是如何做到“高满意度、高复订率、低解约率”的？

近年来，金地管理在“两高一低”（高满意度、高复订率、低解约率）的业绩指标上取得了不错的成绩。其中，针对委托方满意度这一关键指标，每半年会进行一次委托方满意度调查，2023年的平均得分为4.52分（满分5分），获得较高认可，这份认可也转化为双方稳定合作的基石。

与此同时，金地管理的在管项目解约率维持在较低水平，仅为1.7%，且多数是基于战略规划的主动退出。更重要的是，“赢得第二次代建机会才是真正的满意”，金地管理可复订机会的成功率高达82%，以上三个重要指标，共同印证了委托方对金地管理价值创造能力及服务成果的高度认可与信赖。

能够获得如此高的认可，我们感到非常自豪，同时也深知来之不易。这背后，是基于我们始终践行“价值代建”之道，坚持价值创造与服务并重，可具体归纳为代建三力：产品力、经营力和服务力。

如果将代建业务比喻为受“东家”之托，担任其“掌柜”角色，我们可以将“代建三力”类比为：

产品力：相当于对掌柜的手艺和品味的要求，即做的项目出品要好；

经营力：则要求掌柜要有好的的财商和各类资源，来保障生意兴隆；

服务力：则考验掌柜的操守正不正，以及是否懂得与东家相处的规矩；

简而言之，我们不仅要创造出优质的产品，还要具备优秀的财商与各种资源，同时需要有高度的职业操守和规范的服务。三者相辅相成，共同构筑了金地管理在代建行业高质量发展的坚实基石。

构建“代建+”服务模式，为委托方创造更长链条的服务价值

问：未来代建业务是否会出现从商业代建业务到运营类代建的转变趋势?

这种趋势是客观存在的。未来，代建企业不只局限于把房子建好了卖出去，还需要负责后端的运营管理。

金地管理在代建业务中已经构建了“代建+”服务模式，以代建为基础，向开发的前后端延展出衍生服务，包括代建+融资顾问、代建+产业招商运营、代建+长租公寓运营等服务。通过提供资金匹配、前期规划、开发管理、产业招商、园区运营等全方位服务，为委托方创造更长链条的服务价值。

例如，对于写字楼或产业园区，除了项目管理本身，金地还会提供招商、运营服务，将服务链条延伸，形成更为完整的一条龙服务。此外，金地还拥有基金公司，已帮助多个项目完成资金匹配，并撮合第三方金融机构进行资金配置，为项目提供资金支持。在产业园区方面，金地集团拥有产业公司，能够提供从前期策划定制到代建管理，再到招商运营的全链条服务。

充分整合内外部优质资源，多元业态齐头并进

问：金地管理未来的发展方向？哪些能力需要去拓展？

在全国代建市场的发展中，住宅业态仍然是金地管理最主要的领域和方向，同时商办、产业、政府代建类等业务也是重要构成部分。

为了更好地满足市场需求，金地管理重点强化两方面的能力：

一是整合外部优质资源；将代建业务转变为一个大平台，吸纳上下游资源方，建立一个强大的生态系统，完善代建服务链条。

二是依托金地集团母体公司的多元布局，发挥“代建+”的优势；各个代建企业需要深化自身母体公司的核心竞争力和独特基因。例如，金地集团较早涉足地产基金、产业、长租公寓和体育等领域，依托于母体公司多元化领域能力，为金地管理开展多元化的代建业务提供了强大的支撑和核心竞争力。

地域、业态、委托方三大分化趋势，代建企业走向差异化

问：代建企业的未来发展格局会是什么样?

随着行业的发展，代建领域的竞争日益激烈。行业竞争加剧的背后有两个主要原因：一是行业产能过剩，重资产规模从高峰期的约18万亿元缩减至当下约11万亿元，大量的产能缩减影响了至少几十万的从业人员；二是同质化竞争，众多企业涌入代建领域，导致了业务模式趋同。

未来代建企业要取得更健康或更良性的发展，会有三个分化趋势：

一是地域的分化；部分企业致力于全国化布局，而另一部分企业则聚焦在某些城市或区域，依托本土化的团队资源和属性化优势，形成自己的品牌效益，培育出自身的代建土壤。

二是业态的分化；由于代建企业所沉淀的能力和基因各异，其擅长的领域也有所不同。有些擅长做住宅，有些擅长做公建或是商办业态，每个业态均蕴含丰富的专业知识体系、专业壁垒及协同资源，为代建企业提供了广阔的深耕空间与差异化发展路径。

三是服务委托方类型的分化；随着市场主体多元化，代建企业依据不同的背景所服务的委托方类型也呈现出差异化。如具有央国企背景的代建企业，往往侧重于承接政府项目或国企代建业务，成为该类业务的主力军；而民营代建企业则可能更倾向于市场化运作，专注于非国企、非政府类型的项目，灵活应对市场需求；此外，还有部分企业凭借对金融机构服务的深刻理解与优质服务，在AMC、金融机构等领域开展深度且广泛的合作，进一步拓宽了业务范围与合作领域。

代建之美在于通过管理和经营，提升土地开发价值和建设管理效率

问：对于已进入代建行业或即将进入代建行业的同行，他们应该注意什么？

我认为代建模式的最大魅力并不在于轻资产、高毛利或是抗周期，最大的魅力在于代建方可以通过管理和经营，帮助委托方提升项目开发价值，降低建造成本、管理成本和交易成本，提升产品品质、开发效率和投资收益，进而推动房地产行业提升土地资源开发价值和不动产建设管理效率。

这既是代建之美，也是金地管理一直在努力的方向。只有深刻理解并欣赏代建的美，我们的代建事业才能取得更长远的发展。