从初出学校，经历北京国贸、天津环球金融中心、深圳平安金融中心三大城市地标性综合体施工建设管理，到全过程操盘“中国当代十大建筑”之一的北京“中国尊”项目（北京中信大厦），在商业地产领域，田贺维已经奋斗了近二十载，累计参与建设商办综合体项目超150万平方米，全部为300米以上超高层建筑，多个项目获得鲁班奖、詹天佑奖、国家优质工程等国内及国际重大工程奖项。从专注到专精，田贺维的职业生涯，正好佐证了“专注铸就专业，专业成就专家”。

◎田贺维先生部分代表作品

2005年，田贺维毕业后踏入商业领域，第一个项目就承担了工地现场管理工作。冬天，零下十几度的北京寒风凛冽，田贺维披着厚重的军大衣，在工地现场监督工人打桩机测孔深，深入参与验收和检查施工各个环节。基础的积累总是伴随着艰辛，田贺维表示现在回想起来，这些基础实践在未来工作中起到了深远的意义。随后的18年时间里，田贺维扎根商办缔造了多个国家级、城市级地标项目，在克服困难和挑战的道路上，他从未退缩。

◎中国尊项目效果图

国家级地标项目——“中国尊”的全过程运维管理实践，让田贺维更深刻地领会到复杂商办综合体管理深度与难度的差异。这座总建筑面积44.7万平方米、高528米的“大块头”，攻克了100多项课题研究和技术难关，拥有业内多个首创头衔——全球容积率最高(35.0)、全球使用面积最高、中国首个采用“双总包”施工管理体系、中国首个采用“设计总包联合体”模式等。田贺维全程参与了该项目的工程建设，并作为核心团队成员参与大厦运维体系建立，进一步夯实了其在商办开发建设领域的经验积累。

曾经的“世界最高办公建筑”——平安国际金融中心的经验积淀，让田贺维在超高层的管理经验得到了充分体现。作为新一代的“深圳第一高楼”，平安金融中心总高度达599.1米，在项目建设之初就创造了中国建筑领域的多项工程指标：华南直径最大建筑工程桩、全球最大规格的建筑自爬升塔吊、国内第一厚板焊接、核心筒巨柱砼全楼均属大体积砼浇筑等刷新中国建筑新记录。作为项目核心管理人员，田贺维率领团队迎难而上，进行了大量的调研、考察和研究，最终成功攻克了众多难题，为项目的顺利推进做出关键贡献。

“商办类超高层项目的周期通常较长，因为受到多个因素的影响，并涉及到许多相关参与单位，不同单位会有不同角度的考虑，这意味着项目每一步都可能遇到各种问题。因此，平衡项目问题轻重并能够灵活、快速地解决问题是项目管理中的重要能力，它有助于确保项目的顺利进行和成功落成。”这也成为田贺维在商办领域持续发展的核心能力。

高效推进项目进度，为委托方带来实际利益，田贺维的统筹能力在“中国尊”项目管理中得到充分展现。该项目前期施工许可证办理非常棘手，项目投资高、体量大、建设周期长，审批手续和流程非常复杂，仅办理前期开发审批手续没有一年半载都下不来。面对繁琐紧凑的开发周期，前期取证的紧迫性成为了主要障碍。为了克服这一难题，田贺维申办许可时并没有坐等结果，充分发挥自身专业优势和团队管理能力，不仅成功将14项申请要件缩减为10项，还将整个项目划分为几个阶段进行许可证和施工许可证的申请规划，大大缩减政府审批时限，仅用42个小时就获取了底板以下部分的《施工许可证》，让项目提前了一年半开工，节省了上亿元的成本。

效益是项目发展立足的根基，田贺维在商办项目管理中严苛管控每个项目细节，对成本的严谨管理以及对质量的极致追求，是他另一项专业实力，致力于实现项目价值的最大化。在某个超高层项目吊顶材料选择时，田贺维和团队进行了多次深入研究。即便是一块简单的吊顶材料，也充分考虑吸声性能、性价比、前后安装调试以及节能等多个维度。最终选择的材料不仅符合国家标准，还能够保证优异的效果，并方便后续的保养和维护工作。正是通过对每一个细节的精心考究，该项目的价值得到了大幅提升。田贺维指出“过去的经验只能作为我们的基础，商办项目的特殊性和设计管理所面临的变化性是管理者需要应对的挑战。”无论是设计、施工、成本、幕墙、机电、结构等方面，每个项目都呈现出各自的特点，因此管理者需要展现出灵活性和创新能力，他们需要从以往的经验中获取知识和理念，同时根据当前项目的特殊要求和挑战，灵活运用这些经验，并将这些专业能力转化为项目成果，为委托方创造价值。

在当前新时代，全球科技技术的创新不断改变着人们的生活和工作方式。田贺维认为，任何技术的创新最终都要服务于使用者的工作和生活质量的提升。在商办项目管理中，田贺维把创新技术的应用和管理视为重要环节，以提高项目效益和价值。他特别举例分享了技术创新在商办项目中的应用案例——“变风量空调系统”。这一系统融合了区域能量平衡控制、空调末端智慧控制、动态平衡变流量控制等多项创新技术。通过这些技术的综合运用，空调的整体能效得以提升30%，而且安装方便、节约施工成本，还可以有效改善空调系统的送风扩散和温度分布，避免了冷风直吹和局部温度不均匀等问题，提高室内舒适性。当创新技术为委托方和使用者带来实际成果和积极影响时，田贺维常常能获得极大的满足感和成就感。

每一次参与新项目的开发与建设都意味着面对全新的挑战，同时也是获取新知识和新理解的机会。从330米到近600米，田贺维在职业生涯之中不断挑战自己，追求新高度和成就。田贺维精耕专业，以创新驱动自身能力升维，以专业之道为委托方实现价值共赢。

访谈间隙，田贺维聊起了生活和工作的平衡问题，并分享了他对足球的热爱。田贺维认为，从足球的角度来看，不同角色扮演者都有自己的使命和责任。在场上踢球的球员不断努力追逐、拼搏和冲刺；在场下执教的教练认真观察场上的情况，制定战术计划；在场外的俱乐部经理则需要根据俱乐部发展和市场情况，不断调整发展策略。这样的角色分工和使命分配启示了他对于工作的看法，他认为在任何职位上，不仅需要履行自己的职责，还要对未来的趋势有远见，及时调整工作策略和目标，以适应不断发展的市场和行业趋势。这样的思维方式同样沿用在代建角色的转换中。

商办项目的复杂性不言而喻，而商办代建的更是具有较高的难度，在整个开发管理服务过程中，代建项目遇到的问题和沟通协调的工作量级与分歧程度呈指数级增长。如何实现从甲方到乙方，从“球员”到“教练”，从单项目到多项目的管理的角色转变，这对田贺维提出了更多的思考和挑战。

田贺维在多年的商办项目管理中培养了综合项目统筹能力和制定最佳开发管理方案的真功夫。在面对多个代建项目管理的挑战时，这一能力显得尤为重要。田贺维通过数十年的城市地标级商办项目管理经验积累，清楚地知晓如何根据代建项目特性全方位把握开发细节，并制定最优解决方案。他的经验使他能够识别和应对专业技术含量高、复杂因素众多的挑战，并将开发过程的细节研究透彻。在某商办代建项目中，田贺维带领团队精研方案选择过程，包括对材料、设备、效果等方面进行大量反复的论证。他详尽分析不同方案之间的优缺点，并根据委托方需求，事无巨细地考量每一个细节，最终选择出最合适、效果最佳的方案，以专业的管理为委托方创造更大效益和价值。

即使在金地管理多项目的管理中，田贺维也属于积极参与型领导风格，亲自参与并监督多个项目的关键节点，以便及早发现问题并规避风险。他认为在多个项目管理中，需要平衡各个项目问题，统筹协调项目之间的关系和进度，并正视每个项目施工过程中可能发生的各种状况，提前预防这些状况所带来的影响和危害。不仅在理念层面进行灌输，他还亲自参与到各个项目的专业细节中。在金地管理代建的广州某商办项目时，由于多个项目同时施工，工期紧迫，田贺维亲身参与到项目案场的施工计划铺排中，及时纠偏，协调各项目供应商，让项目得以按时推进，赢得项目团队的认可和敬佩。他说项目现场管理中，一味罚款强压并不能形成良好的工作环境，更科学的方法是让项目各方认识到项目的各项工作，是一场要么双赢，要么双输的选择，没有一方能够单独得利。

田贺维强调：“我们能够通过专业技术管控体系和创新思维来实现多项目创新管理，通过经营思维和理性分析，对不同项目的货值规划和成本造价控制等方面进行深入研究，以确保项目的经济效益和市场竞争力，将专业与服务结合。我们对自身能力和优势很有信心，我们能够根据委托方多元化需求，清晰精准地指导设计单位将项目定位策划和指标落实到项目设计语言中，形成一套完善的逻辑。同时以金地体系优势和能力为出发点，不断为项目、为委托方创造资产和管理价值，达到甚至超过委托方的预期。”