文章来源：《赛普咨询》

文章作者：王亚辉

从全球视野看，随着专业化进一步分工，投融资、前期招商、后期物管等，都细分为不同的专业公司，专注做开发管理的代建模式，也将成为相对独立的业务。金地管理总经理蔡戈鸣认为，“每个行业成熟到一定阶段，必然都是专业细分的状态”。

金地代建业务已布局全国七大区域40多座城市，累计合约管理面积逾1500万平米，其中住宅项目累计货值逾1000亿元，商办项目累计投资规模逾420亿元，政府公建项目累计签约面积近400万㎡。

当前新一波代建热潮，也让我们看到了许多企业的隐藏实力，包括品牌建设、成本管控、项目操盘、融资配建、上下游整合等方面的核心能力。

但是也应该看到，相比独立开发的自有项目，代建项目的经营逻辑、决策体系和沟通机制都大不相同。

1.经营逻辑不同，所以“更前置”

“更前置”，主要体现在面向委托方的服务意识要前置、面对非标项目的能力储备要前置，以及项目的研判精度要前置。

一是面向委托方的服务意识要前置。

经营逻辑从甲方思维转向乙方思维，代建的方法论也需要重新梳理。

蔡戈鸣打了个比方，球员自己踢球能踢得好，还要能当教练，把球队带好，这也是一个从球员到教练的转变过程。因此，代建过程中有一些方法论需要梳理和深化，这是代建企业的重要竞争力。

例如金地有丰富的商办项目的经验沉淀，在美国纽约和中国核心一二线城市开发建设了超过50座写字楼和商办综合体项目，把这套经验进行体系化、把金地的商办能力变成一项可以对外输出的工具和体系，同时基于16年的代建经验，可以站在委托方维度去思考需求，帮助委托方实现开发管理目标。

金地管理还提炼梳理了《委托方服务手册》，分为委托方白皮书及项目总红宝书。

通常在进场阶段，委托方关心的问题会比较多，金地管理把核心的共性问题拎出来，系统提炼，通过主动沟通消除前期存在的误解。这是委托方白皮书的主要内容。项目总红宝书内容包括对项目经理的要求和开发过程的管理要点。

首先，许多委托方过往的开发经验或者开发理念跟金地有差异，甚至有些委托方从未做过房地产开发，服务手册梳理了项目操盘的环节和主要动作，相当于交底，校正偏差及进行专业赋能。

其次，针对委托方的疑虑和担心，包括团队、决策体系、招采体系等，给出具体的解答和建议，其中决策体系会给到委托方相应的项目知情权、经营权、审批权和监督权，告知委托方如何参与项目管理。

再次，解决在服务委托方过程中双方可能存在的磨合点，让双方对于要达成的目标达成一致。

例如因委托方对市场客户的需求、对开发专业的理解及对代建方的品质要求可能存在一定差异，比如总包单位的选择，基于代建方长期积累了大量供应商资源及议价能力，如果采用代建方提供的供应商，一方面可以通过战采节省很多成本，另一方面又可达到代建方的工程施工要求，从而保障工程品质、开发进度及成本可控等，让工程有序开展，但委托方不一定能认识到其中关键，导致沟通成本增高，需要进一步磨合。

委托方白皮书在使用中会根据具体的项目做适应性修正，跟委托方一起规划和完善。

二是面对非标项目的能力储备要前置。

不同于房地产开发企业面向消费端（C端）的服务，代建是面向企业端（B端）的服务，但又不同于合作开发，如果说合作开发渐成强强合作、联合操盘之势，那么代建则更倾向于一方对另一方的优势能力输出，且投资与开发分离。

代建项目管理的非标程度很高，项目类型和委托方类型多种多样，每个项目的经营重心也不同。

例如，一家中小型民营企业可能就开发一个项目，其诉求往往在于把项目的利润做到极致，尽可能控制费用和提高售价，在这种情况下，委托方可能更聚焦于项目最终能赚多少钱。而另一些企业可能还想继续拿地、轮动开发，因而对现金流周转要求阶段性地高于对利润的要求。

又如，对于城投公司，为避免国有资产流失，经营更关注合规和安全，避免招投标和项目品质风险，不能亏损是底线，但利润并不一定是其最关注的。

因此，代建方需要具备资源整合和服务输出两种基本能力，前者包括委托方差异化需求响应能力、专项解决方案能力和资源链接能力；后者为“体系化+专家化+智能化”的服务输出能力。

三是项目的研判精度要前置。

在社会分工和价值链协同的背景下，代建管理全周期价值链以获取和服务客户、管理创造价值为主线。

金地管理在立项（可研）阶段前面增加了一个初判环节，在获取项目信息后进行初步接洽，内部进行报备和确认，初判之后才能启动可研阶段。

金地管理与潜在合作方在前期会针对潜在项目投入时间探讨适合的合作模式。比如阶段性经营困难的委托方，或是一些难点项目，即使当前未能以品牌授权方式合作，但是金地管理依然会开放性地与需求方探讨创造性解决问题的方式。

目前金地管理合作方非常多元，从民企到国企，从非房地产行业知名企业到房地产同行，从一二线城市到三四线城市，涉及面广，也意味着要投入更多精力、耐心和时间去琢磨适配的合作模式和项目开发方案，这也为金地管理合作群体多元化打下了基础。也因为如此，金地管理与委托方签合同之后，转化率很高。

2.决策体系不同，所以“更聚焦”

“更聚焦”，一方面，由于涉及到委托方和代建方，要明晰权责归属，聚焦自身的权责范围；另一方面，对于委托方而言，每个项目都是唯一，要“做一成一”。

代建项目中的权责关键事项，要依据双方的能力和关注事项，在前期进行协商和分工。例如一些委托方对项目实质性管理淡出，但对于监督职能要求更高，主要是对投资收益、对项目实施过程进行监督管理，具体表现在对重要节点及竣工验收的评审和参与。

关于代建方与委托方的权责分判，金地管理会根据双方共同认定的分判体系对项目进行管理，并保障项目开发过程中委托方充分享有监督权、审批权、建议权和知情权，有效提升开发效率。

同时，为保障项目高效开发且风险可控，与项目经营强相关的业务流程，经项目部、金地管理总部审核后，向委托方汇报并确认，其他业务流程项目需经过金地管理总部审批。

以总包定标审批和设计变更的金额审批为例，如下所示：

蔡戈鸣提到，房企自投资项目是地产开发逻辑，是“大运营”，一个区域乃至集团几十个项目乃至几百个项目一盘棋，房企为了财务需要，可灵活调度，比如在适合的窗口期会适当加大放量，加大力度拿地。但是代建项目的逻辑不同，对于代建方而言，每个项目都是多个项目中的一个，但对于委托方而言，代建的每个项目都是它的百分之百，经营逻辑不同，腾挪空间很小，要“做一成一”。

3.沟通机制不同，所以“更透明”

与地产开发企业内部沟通协同和拍板决策不同，金地管理的内部沟通界面和决策界面是向委托方开放的，理顺沟通和流程体系，有利于减少委托方和代建双方的磨合成本。

首先，金地管理结合项目开发各阶段核心点，从立项阶段、策划阶段、定案阶段、实施阶段及竣备阶段进行梳理，建立项目全生命周期会议评审机制，保障项目透明高效决策。

其次，金地管理的分级会议体系，通过标准化会议卡片，明确会议范围、会议议程、决策事项和会议成果等，确保项目启动会、经营方案评审会等各项会议高质量召开，委托方能更有效、更有重点地参与到项目开发中来。

再次，通过委托方“管理驾驶舱”实现项目业务数据共享，建立核心指标管理平台，可实现经营数据全面可视化，提升了项目经营分析能力。委托方可以在驾驶舱系统中进行业务决策审批，提升了沟通效率和开发效率。

4.代建≠工程施工，

而是一整套能力体系的输出

代建与地产企业独立开发在经营逻辑、决策体系和沟通机制上大不相同，代建也不等同于工程施工，而是一整套管理体系、流程和完整知识体系的输出。金地多元化业务板块协同能力、项目价值发掘能力以及适配代建业务打造的团队综合能力，逐步形成了金地管理强大的能力体系。

1.多元化业务板块协同，打造代建业务复合竞争力

金地从2006年就开始代建业务，2018年5月金地开发管理公司正式成立，成为行业内鲜有的独立经营、专注代建领域的平台公司。那一年金地管理在咨询顾问、开发管理、配资代建、政府代建等不同领域的业务上都有项目落地，这些业务也就顺理成章形成金地管理的四大业务板块。

代建是一整套能力体系的输出，各项能力并非简单相加。金地集团多元化业务板块协同，形成了代建业务的复合竞争力。

一方面，依托金地集团全国范围布局形成的良好口碑和基础，金地代建业务迅速在40多个城市布局。金地住宅、商办、产业、体育等多元化的业务线，支撑了金地管理的复合竞争力。

例如，当前一些项目除了住宅，还包含商业、写字楼、公寓等在内的其他业态，甚至还有学校、运动场馆，这一方面要求代建方具有代建商办项目的能力，也需要具备代建学校等公共服务配套的能力，需要满足的工程营造能力和沟通协同能力都非常高。

另一方面，金地管理作为相对独立的市场化代建平台，与兄弟公司之间既有合作和协同，也彼此赋能。

例如金地集团内部的教育、产业、家装等产业资源，协同对外可以给委托方提供整体“封装”的高价值产品和服务，形成1+1>2的整体效应。同时，金地代建对代建项目输出金地物业，也能为代建业务加分。

此外还可以打造更多增值性服务，比如有些企业要搭建公司体系，或是有一些新的地块需要进行专业研判，或是借用金地的品牌和金地大讲堂的形式，提供开放的知识平台，为委托方提供培训，协助企业整体管理提升，等等。

当经营质量满足要求，服务过程也非常满意，超出预期的服务内容符合“峰终定律”，将促进再度合作。

2.项目价值发掘并转化为溢价，超出委托方预期

代建核心在于为委托方创造价值，主要表现在项目溢价和成本降低方面。

首先，在项目价值点发掘和精准的产品定位上，金地已有的成熟的产品系是一套协助营销定位、指导设计进行成本适配的设计体系，可以有效地提高沟通效率、减少反复，有利于控制成本和保证产品品质。

金地管理提炼了项目核心价值“三部曲”，一是穷举项目自身价值点，依据金地管理73项价值点分析工具，最大程度挖掘土地价值和项目本体价值；二是分析客户关注点及竞品价值点，通过问卷、访谈、走访等多种形式调研；三是确定项目核心价值点，实现“人无我有，人有我优”。在此基础上，完成价值体系及核心价值点的确定与输出，并通过营销语言将项目的卖点转化为客户的买点，构建出项目独特的价值体系与核心价值点。

例如通过规划产品调整，某项目通过调整小户型产品的规划，提升单方溢价，增加了约5000万元的总货值；某项目通过叠拼最大化增加了约1万㎡的叠拼货量，总收益增加了近6000万元。又如优化产品级配和面宽资源分配，调整边户的户内流线和核心筒，减少视线干扰，获得更大的厨房、更宽敞的餐厅和采光更好的卧室。

其次，对于委托方极为关注的招采层面，金地管理基于金地集团30年来沉淀的优质供方资源，通过统筹供应商降低材料采购费用等方式，搭建产业链平台，推动行业上下游联动。

金地管理完善的采购体系已经在全国20余座城市40余个项目得到成功运用，能够有效规避招采风险，保障采购质量、缩短采购时间、降低采购价格。

同时，金地管理根据多年开发经验总结了快速开工情况下总包招标（模拟清单）的各个关键节点，并通过对其流程化、标准化管理，有效缩短了招采时间，加快项目开发进度。例如某项目总包招标全流程自招标立项到定标约2个月。

此外，合约规划根据项目规模档次、开发周期、营销推盘计划、资金等情况，精准匹配，可保障工期进度；通过项目开发节奏的合理管控加速开盘，有利于降低资本化利息。

再次，提炼营销标准化体系，独创销拓一体模式。

项目溢价离不开精准的营销定位、高品质的销售展示、领先市场的营销打法及高精细的营销执行。

金地管理根据各地市场的媒介现状及客户获取信息的差异性，制定出匹配的营销推广策略，同时将“花小钱办大事”的营销费使用原则贯穿整个推广过程。同时，为了降低渠道依赖，提升项目利润，格外注重自销、自拓、自渠能力的建设。

如金地管理位于常熟的某项目，采用“销拓一体”模式。常熟市场分销占比过大，个别项目达85%以上，营销的自销团队带客导客能力相对较弱，成交量受阻，金地管理入场后在项目营销费用低、无渠道组团队的情况下，迅速调整策略，制定营销自渠机制。

最终该项目实现首开去化80%的销售佳绩，远高于同类竞品15%-20%的去化率，且连续4个月逆势提价，售价超过区域均价15%，销售期内成交套数位居常熟市场销售榜第二。

3.适配代建业务打造团队综合能力，保障经营目标实现

金地管理的项目团队都具备成熟、完整的项目开发经验以及解决问题和困难的经验，适配代建行业输出开发管理服务的特点。

一方面，项目团队配置采取定制化策略，根据委托方需求配置各方面专业人才，总部平台项目提供强大的支持。

另一方面，金地管理以城市总的素质模型和“520”（5大意识与20个注意事项）能力模型为依据打造代建服务项目总的关键能力，并要求其对各条线专业知识都有相当深度的认知和理解。

结语

综上，做代建得有一整套能力体系，首先是甲方思维需要向乙方思维转变，在此基础上形成高效的管控体系、更清晰的权责体系、更全面的服务沟通体系，从满足委托方要求到超出委托方预期，从而顺利实现能力体系的输出和价值收益回报。总之，代建未来需要更全面、更综合的全周期管理及解决能力，这也是代建与房地产行业进入管理红利时代的强烈共振，专业细分下的内涵式增长是大势所趋。